编者按：国家电投党组书记、董事长钱智民在2020年第四次党组（扩大）会议上讲到，要深刻思考和认识“2035一流战略”与各单位、各部门、各岗位的关系，开展集团总部“三问”活动，分析改进不足，进一步深化一流总部建设。现将钱智民董事长有关“转观念、优作风、落行动”的阐述刊登，以便全体员工学习领会，在工作中落实落地。

转观念、优作风、落行动

钱智民

改革关键要转观念、优作风、落行动，要先改总部不适应的地方，把“三问”即问认识、问能力、问行动作为“一流总部”建设第二阶段的主攻方向。

“一流总部”建设第一阶段用了一年多时间，把总部各部门的职能、职责、制度、流程、工作接口以及岗位编制等等都清楚地理出来了。但假如只是把这些理完了，仅按照这个机械执行的话，“一流总部”恐怕仍然实现不了。为什么呢？因为有的部门可能只是党组部署了就跟着走，按照要求把制度改一改，流程做一做，并没有做到触动思想和灵魂的根本性转变，这样的情况恐怕还不是少数，必须引起我们的足够重视。做制度流程优化的时候，我们要考虑的是这些制度流程，也就是部门的工作如何真正实现和集团公司总体战略、总体工作的对接，这恰恰是“一流总部”建设第二阶段的重要内容。每个部门都要深刻地考量一下，我们部门的职责到底是什么？“2035一流战略”跟我们部门到底是什么关系？在实施“2035一流战略”中我们部门到底起什么作用、该干什么、该怎么干？这些都是根本性的问题，想清楚搞明白非常重要。有些部门像发展部、计财部、资本部、国际部、创新部等职责定位与一流战略联系比较清晰具体，但还有很多部门的工作与一流战略任务联系不是那么具体，更应该很好地去认识、去思考，把这方面的工作重视起来。只是根据自身面上的岗位职能去干工作，跟“2035一流战略”联系起来干工作，效果肯定是不一样的；出于应付把自己的任务完成了，和把自己的任务与实现集团总体战略目标结合起来去干，效果也是不一样的。我们要统一思想，一起朝着这个目标努力。

这项工作各部门要作为重点考虑，要真正动起来，务求取得实效。支部书记要作为重点工作亲自抓在手上，同时每位员工也要紧密结合自己的岗位职能职责，去问一问自己在“2035一流战略”里、在实现明年任务目标中，应该做什么，应该做到什么程度。这项活动时间大体从现在开始到明年一季度结束，过程中要跟年度工作的总结盘点结合起来，不另搞一套。重点是把部门全年工作排一排，看看部门所承接的工作与“2035一流战略”结合得怎么样，任务完成得怎么样？除了跟着集团要求走，还主动做了什么？对比高标准还有哪些不足？勇于开展自我批判，自己向自己动刀子，重点检查自己的认识到不到位、能力到不到位、行动到不到位、成效到不到位。只有思想认识问题解决了，才能有针对性的行动，才能够产生实实在在的效果。

二级单位要结合实际相应启动此项工作，与总部呼应衔接，共同把工作推起来。各二级单位可以现在就启动这项工作，也可以等集团总部起来了后再做这项工作，结合本单位的实际情况来定。另外，二级单位还要监督集团总部，看看总部工作做得怎么样。最近，我们在检视的一些案例基本上是作风方面的例子，下面还要深入看看经营方面产生的一些风险、漏洞或者问题，这方面有的问题甚至是十年以前的，到现在还拖着没办，而且这种事情集团还不少。当然，二级单位也有一些问题，这同样要引起我们的重视。为什么出现这种情况？我看就是责任、担当不够。打个比方，假如你经手几千万、几个亿的项目是你自己的资产，你还会这么干吗？什么叫做担当、什么叫做责任，说起来也很简单，就是把企业的资产，像自己的个人财产一样来爱护。这个认识问题和责任担当解决了，我们的发展空间将会更大，在很多方面会做得更好，我们肯定可以实现“换道超车”了。这是一个重大的问题，希望二级单位的同志能够真正给予我们监督，多提提意见。

关于总部还有一点，要加强部门和部门之间的交流，不断提高整体工作的质量。集团的许多重要工作都与几个部门相关，现在部门间的协作和交流远远不够，我们要考虑创新一些方式鼓励部门之间多交流和协作，业务部门之间、保障部门之间、业务部门和保障部门之间，都要围绕着瞄准战略目标高质量推进工作、围绕着解决问题，开展有针对性的协作和交流，要通过交流拧成一股绳、汇聚一股力量，形成强大的整体，把工作更好地推动起来。简单完成我的任务来干工作，和瞄准着战略目标协同干工作是绝对不一样的。这方面，党组已经带了头做了示范，党组成员虽然分工但不分家，重大项目我们都在跑，重大风险我们都在扛，重大安全我们都在盯，政治巡视也是每个党组成员负责一个单位，真正形成了一个“大监督”的体系，汇聚成了推动国家电投发展的强大整体合力。

总部开展的“三问”活动今后会变成常态， “一流总部”建设的第三阶段就是要建立常态的可持续机制。今后，“一流总部”建设要不断优化、持续推进，然后带动二级单位一起来做，这是我们取得成功和胜利的保障。