高新分公司党委书记、副总经理 王南山

《北史·吐谷浑传》中说道：“单则易折，众则难摧。戮力一心，然后社稷可固。”这里强调的其实就是共同体概念。企业共同体管理模式将对企业活力提升和内部管理机制强化起着重大推动作用。

高新分公司依托江西公司水电及新能源产业为主体，业务划分为集控、维检、工程三大板块。集控、维检两大板块以吉安、赣州、抚州、新余和宜春五大区域的运维检中心为主，目前管理场站46个，总容量达2372.1MW，其中接入集控运行场站26个，容量1866.8MW，集约管控水平稳步提升。经历了“十三五”大考，“十四五”新考已至，我们唯有构筑企业发展全链条共同体，打造四个共同体架构，增强公司活力、韧性和造血机能，方能以新气象新风貌推动“十四五”各项工作开好局起好步。

一、打造使命共同体。企业党建工作是基础、是关键、更是保障，中国共产党100年的奋斗历程，既是一部感天动地奋斗史诗，也是一首气壮山河的精神赞歌。我们要通过引导干部职工深刻铭记中国共产党百年奋斗的光辉历程，进而激励干部职工把学习党史和对照工作、总结经验结合起来，把党史学习教育焕发出的巨大政治热情转化为推动各项重点工作落实落地的实际效果，制定“五新”任务重点问题清单，滚动更新“我为群众办实事”清单，着力解决制约完成“五新”任务的突出问题和瓶颈，共同推动公司高质量发展的使命任务，鼓起迈进新征程、奋进新时代的精气神。

二、打造责任共同体。高新分公司设置了集控中心及技术中心，并按区域分设与委托方按工作界面和安全责任划分要求，对省内水电新能源场站实行运、维、检集约化管理。业务范围大幅扩展、业务领域跨越升级的同时，如何立足新阶段、贯彻新理念、融入新格局是当下重要任务。下一阶段，面对人员不增，任务倍增新挑战，需要统筹调配人力资源，形成区域人才流动，缓解人力资源结构不合理、不平衡问题，通过强化场站业务垂直管理，形成集控与各区域中心巡操班、维检班联动合力，保证安全标准、管控标准不降。而技术中心以打造成为江西公司水电新能源电科院为己任，同集控中心一起，向数字化转型，为无人值守奠定根基。三方联动更好地服务于公司安全生产，一荣俱荣，一损俱损，打造责任共同体。同时发挥集约化管理优势，实现小区域、大协作，保证重点、重大任务顺利完成，积极配合好智慧新能源场站建设，将光伏电站无人值守良好实践进行推广，尽早迈进集团公司集控管理先进行列。

三、打造利益共同体。利益是进行生产、经营和其他社会活动的基本动因，高新分公司负责运、维、检一体化，包含了水电新能源场站机电专业管理的全部，需要全盘打造与各电站相互依存的利益共同体，紧扣“共同、合作、可持续”三个关键词。要突出强调创新管理理念与机制，做好专业化管理、集约化经营、市场化运作，为业主提供优质服务，这是电站服务生命力所在。目前来看，发电单位对安全生产管理呈弱化状态，公司要统揽集成，提高运检维能力和水平，为服务单位提出电站集成化专业解决方案，提供优质放心服务，凸显专业公司地位和价值。各区域维检班组要千方百计做好维检服务，保障设备健康。集控中心发挥好“远方控制中心、生产调度中心、应急指挥中心、数据统计中心”四大定位，并结合智能场站与ERP建设，优化运行管理，做好运行分析工作，指导场站维护，提高经济运行水平，做到度电必争，最大限度释放场站经济运行效益。  

四、打造发展共同体。“谁走在前面，谁就赢在前面”，作为“十四五”开篇之年，既有国家“3060”目标，亦有集团“2023”碳达峰发展战略。高新分公司作为“零”资产企业，必须结合自身特点，打好“存量牌”“增量牌”“未来牌”三副牌，有作为、能作为，开辟新跑道。深入开展“有朋”行动、“绿地”行动广交朋友，拓宽发展思路与合作伙伴实现发展共同体，更好“猎风”“借光”。发挥公司人员多、分布广的优势，强强联合，助力项目快速落地。新建、收购并举，立足全省、面向全国。不断收缩现有的在外承接外部项目规模，关系好、效益好的长期项目由服务型改为管理型。收缩工程中心对外工程建设项目，积极引进人才，拓宽专业领域，将风险低、时间短、收益明显的项目作为对外创收渠道，为自身项目建设奠定坚实基础，高效优质完成建设目标。

以上共同体归根结底还是以企业与职工命运共同体意识为纽带。职工的幸福感源于企业的发展，要从利益、思想和情感上把职工聚合在企业旗帜下实现共同命运。既满足职工精神与物质上的需要，又成功地激发职工潜在的干劲和创造力，为落实集团公司“五新”思想、江西公司“1+5”奋斗目标贡献高标准、新活力的高新力量。